“创新就意味着未来。”

新任 CEO 奥利弗·布鲁姆（Oliver Blume）的上任期正是保时捷 自我创新的一个重要阶段。内燃机还有多久会被淘汰？人工驾驶的时代何时能结束？离电脑自动驾驶还有多久？对此，他的答案既自信又大胆——但绝不适合默守陈规的人。

布鲁姆先生，对您而言，创新意味着什么？
西奥多·莱维特（Theodore Levitt）是前哈佛大学教授，同时也是“全球化”一词的创始人。他曾经说过，创造力是指，将事物重新思考；创新是指，制造出新的事物。这也与我的观点不谋而合。

那么这两种方式中，哪一种更难以实现呢？
我认为也许是第二种。好的创意一定是最重要的。但是创意也只有在实践中才能变成一种创新。这当然是一个非常艰难的过程，因为创新的出现不能只依靠创意。一个形单影只的创意，无论它的出现是多么新颖，如果无法推进企业的发展，顾客并不对它感兴趣，或者它本身无法带来回报，那这就不能称得上是一种创新。创新成功的表现，就是得到市场的认可和欢迎。

所以我们可以把创新的产生理解为客户的需要吗？
我们当然要对客户的需求了如指掌。而我们更要做的是，提前预估客户的需求。但仅仅只做到这两点的话，那么莱特兄弟在当年也只能继续卖自行车，而不是发明了飞机。

作为您的 2025 战略中的一部分，为什么要在保时捷推行创新攻势呢？
这有两方面的原因。一方面：客户对个性化交通工具的需求正在发生巨大的改变。另一方面：汽车工程和汽车生产中科技的飞跃发展，也迫使我们不得不整理出一条全新的思路。其思想核心总结起来就是：电气化、数字化和连通化。现在整个汽车产业都面临着体系的剧变，保时捷也并不例外。所以这对我们来说一项非常严峻的挑战，但这也确实是一次前所未有的机遇。我们想借此机会，在未来的二三十年内把保时捷打造成全球最成功的跑车制造商。如果按照我的计划实行，达到这一目标可能还需要更长一段的时间。

企业可以制定一种创新文化，或是创意文化吗？
这是不可行的。文化的形成并不是像打开灯一样简单。但是我们可以为创意打造一个不被束缚的思考空间，并赋予创意一种自由碰撞的权利。重要的是，人必须站在这个空间的最核心的位置。如果创新得出了一个新的结果，那么我必须首先要了解到，人们对此有何看法，创意是如何产生的，或者是什么阻碍了创意的最终发展。创意的产生需要哪些条件？创意的发展推动力是什么？我们应该如何对待出现的错误？创新计划的投资对象并不是专利或者发明，而是人才。要想推动创新的发展，就要拥有饱满的激情和坚定的信心。

那我们可以学习如何去创新吗？
这也是非常困难的。人可以传授知识，可以提高技能。人也可以根据自己的情况给自己创建一个有组织性的学习环境，在这个环境中更好地发展自己。但是人可以训练自己的创造力吗？其实创造力的多少，这取决于每个人自身。简单来说，就是每个人的天赋不同，擅长的领域也不尽相同。有一些人，他们把解决问题当成一种乐趣，而且无论在何时何地，也不管与何人并肩作战。并且最重要的是，他们还会得出一些不平凡的结论。这些人就是我们所期待且需要的。企业成功的基础就是要有一个系统且专业的创新管理方案，以及执行这项创新方案的强大勇气。

您准备怎样去做？
首先，我们要定义出保时捷在哪些领域中具有特殊的创新性，然后再进行设计并推动其进一步发展，最终与产品制造和生产材料联系到一起。第二，我们想要构建一个庞大的创新管理系统。它 将要把所有的部门都连接到一起——将创新改革渗透到企业的每个角落——并且保证在我们的创新项目中保持绝对的透明度。第三，我们将加强各部门自身的创新能力。为了加快这一过程的推进，在具体实施过程中我们也会使用更加灵活的方式方法，并加强员工的专业素养。

保时捷难道还不够具有创新性吗？
至少有一点我们是可以肯定的：从过去直至今日，保时捷一直保持着活跃的创新。无论是 356、Boxster、Cayenne 或者 Macan，还有技术的集大成者如 959、Carrera GT 以及 918 Spyder，它们的发展缔造了一种里程碑式的保时捷独特的跑车文化。在 Targa 车体结构的设计中，就集合了非常多的技术亮点，如来自 911 的废气涡轮增压发动机、来自 928 的主动式后轮转向、来自 924 的驱动桥变速箱、来自 959 的涡轮增压，还有来自最新款 991 上的主动式前扰流板。保时捷同时也是混合动力驱动的发明者。在勒芒取胜以及在 LMP1 获得世界冠军后，保时捷又在赛车领域发起了新 一轮的革新。Mission E，作为保时捷研发的第一款纯电动汽车，在性能、行驶动力学、行驶里程和充电时间方面都树立了新的标杆。甚至可以说，祖芬豪森和魏斯阿赫就是跑车制造的硅谷。

有多少苹果或者谷歌的科技可以在保时捷中找到呢？
其实它们在保时捷的许多概念中都已得到体现。因为在发展中我们也需要保持一种全面的创新状态，同时也要建立起一个专业的创新结构体系。

从哪些方面可以体现？
首先，我们的企业以数字机动性能力中心。如果我们想尽可能快得推进企业发展的进程，那么我们的每位员工、每支团队或是整个部门都要像工作在一个朝气蓬勃的新兴公司里，每一份子都在热情满满地寻找新的增值潜力以及创新方案。在这一过程中，错误也是值得学习的重要一环。除此之外，数码有限公司还在积极寻求机会加入风险投资基金的行列中。风投基金为具有创新性且发展迅猛的企业提供发展本金，并通过这种方式支持高新科技的研发。我们也希望从中学习到一些经验——并且创造出利益。最终，我们的数码有限公司也应该按照这种模式发展。如此一来，不仅能推动对于专业领域的探索，也促进了与其他具有潜在实力公司的长远合作。

这样的发展会把保时捷变成另一家新的公司吗？
我们并不是想要改变自身的特点，或是将整个企业从内到外彻底改造。我们想要做的是，构建一条系统化的创意生产线，且不受部门的限制，从而可以在企业内部更快更灵活地执行创新计划。我们想要舍弃死板守旧，直面迫切的问题。我们也不想再畏首畏尾地逃避问题，而是要构建一种切切实实的企业文化。我们并不想变成其他样子，我们只是想让自己变得更好。

这种发展理念是只针对于产品本身吗？
这个问题正是三大误区之一。

三大误区是？
误区一：人们总是在想，保时捷创新后的最终结论就是一辆新车下线。无疑，这是一种可能性，但并不是百分百会出现的。作为行业创新的先驱者，我们的目光要顾全大局，不仅要紧盯科技研发和产品生产，同时还要顾及如生产流程、服务、客户关系、合作伙伴关系甚至商业经营模式探索等方面的工作。误区二也是一种常见的观点：创新必须是全新的、首发的，具有革新性的吗？绝非如此。我认为，不仅只有创新的先驱者可以取得成功，作为一个紧紧跟随的学习者也可以变得非常成功。

误区三呢？
误区三是认为，只要是一种持续稳定的改进过程，就已经是足够创新了。但现在，我们想把所有的进程都变得更快捷、更简单、更方便。我认为，我们一定要有勇气，去质疑并探寻最基础的东西。这是秉承着这样的理念，才会有保时捷 Mission E 的诞生。

您认为保时捷对推动创新发展有何贡献？
保时捷是发展创新跑车文化的积极推动者。但是我们并没有盲目自大。因为我们的创新成果同时也要帮助我们，在激烈的行业竞争中占据一席之地。

您对谷歌-保时捷的出现表示担忧吗？
我对有无限创意与学习精神的公司如谷歌，表示非常的尊重。我们应该从中学习一些经验。要设计一辆全联网、自我驾驶的汽车，IT 领域和通信领域就必须通力合作。而对我而言重要的是，被这些公司所吸纳的人才，同时也是我们非常需要的。这场人才争夺战比以往任何时候都更加激烈。所以我们必须提供更多的机会与自由发展空间给这些领域的人才。我们需要一种精神文化，在这种文化中我们会经常提到：“让我们再尝试一次——和——这行不通！”我们绝对不能把失败当成是一种耻辱，而要把它当成是成功路上的一块不可或缺的垫脚石。

作者 Rolf Antrecht
摄影 Max Kovalenko

“数字化变革是拯救汽车业的一剂强心针，它会成为我们数字化生活方式中最核心的要素”，蒂洛·科斯洛夫斯基说道。

为使保时捷成为汽车高端市场中，在数字化移动问题解决领域的领导者，日前保时捷成立了一个新公司——保时捷数码有限公司。蒂洛·科斯洛夫斯基（Thilo Koslowski）出任该公司的 CEO，他是一位在汽车，互联网以及科技领域的专家，并于近日从美国著名技术咨询公司高德纳来到了保时捷。

保时捷董事会主席沃尔夫冈·保时捷博士（Dr. Wolfgang Porsche）强调道：“我们的数码有限公司不仅会增强我们的品牌实力，而且还能创新用户体验，并在发展过程中不断寻找新的合作伙伴。我们要将传统的保时捷精神与高精尖的科技紧密地联系在一起。”保时捷数码有限公司将会成为保时捷与全球创新技术之间的一座连接桥梁，尤其要着重进行对于车辆互联、智能移动自动驾驶技术等领域的发展。总结起来主要工作包括：为保时捷数字化转型寻求合适的合作伙伴，对数字化生态系统进行定义，以及在全球范围内进行风险投资。加入风险投资基金和对新兴创业公司的投资，都能使我们的企业更有机会转型为一个创新型，增长迅猛型公司，并且获得更多高科技技术。

成立数码有限公司是保时捷创新发展战略中的一部重要组成部分。保时捷数码有限公司先坐落于斯图加特地区的路德维希堡。在不久的将来该公司还会在柏林、硅谷和中国设立分公司。